What is TPM | TPM Consulting | Training & Seminar | Training Materials | Articles | TPM Related | TPM Product | Contact us | Links | Home
 
ปรัชญาและระบบการผลิต (Production: Philosophy and System)
ปรัชญาการผลิตที่แต่ละองค์การนำมาใช้ จะนำมาซึ่งระบบการผลิตที่แตกต่างกัน และระบบการผลิตที่แตกต่างกันนี้จะทำให้เกิดข้อดี ข้อเสียและโอกาสในการเกิดความสูญเสียประเภทต่างๆ นั้นต่างกันไปด้วย ดังนั้นจึงจำเป็นต้องศึกษาและทำความเข้าใจ ปรัชญาและระบบการผลิตประเภทต่างๆ เพื่อเป็นพื้นฐานในการเลือกใช้และออกแบบระบบการผลิตให้เหมาะสมกับองค์การต่อไป

สร้างความได้เปรียบด้วยขนาดของการผลิต (Economy of Scale)

ปรัชญาการผลิตที่ยึดถือการสร้างความได้เปรียบด้วยขนาดการผลิต จะนำมาซึ่งระบบการผลิตที่เรียกกันว่า การผลิตคราวละมากๆ (Mass Production) ที่มีพื้นฐานมาจากข้อเสนอของ Frederick W. Taylor ในยุคการบริหารเชิงวิทยาศาสตร์ที่แนะนำให้ผลิตสินค้าที่ไม่มีความหลากหลายในปริมาณมากๆ และแบ่งประเภทแรงงานออกตามความเชี่ยวชาญเป็นอย่างๆ ไป (Specialization of Labor) ในปี ค.ศ. 1923 การผลิตแบบคราวละมากๆ ได้รับความนิยมสูงสุด ตัวอย่างเช่น ในช่วงเวลาดังกล่าว รถยนต์ฟอร์ด ทุกคันจะมีสีดำและมีราคาถูก เพียง 245 เหรียญสหรัฐ อย่างไรก็ตาม การจำกัดทางเลือกในเรื่องสีรถยนต์ของฟอร์ดไม่สามารถดำเนินต่อไปได้ เมื่อบริษัทเยเนอรัลมอร์เตอร์ เสนอทางเลือกให้กับตลาดรถยนต์ ด้วยรถยนต์ที่หลากสีมากกว่า แต่การปรับตัวของฟอร์ดในช่วงนั้นทำได้ไม่สะดวกนัก และไม่ทันกับการเปลี่ยนแปลง ด้วยเหตุผลหลักที่ส่วนใหญ่มาจากระบบการผลิตคราวละมากๆ ไม่ว่าจะเป็นการใช้เครื่องมือหนัก การใช้ฝีมือแรงงานเฉพาะทางที่เชี่ยวชาญเพียงอย่างเดียว และการสั่งซื้อชิ้นส่วนหรืออุปกรณ์ไว้แล้วจำนวนมาก และนี่คือจุดเริ่มต้นของการพัฒนาระบบการผลิตรูปแบบอื่นขึ้นมา เพื่อลดความไม่คล่องตัวและความสูญเสียต่างๆ ที่เกิดขึ้นจากการผลิตแบบคราวละมากๆ

ภายในกรอบความคิดของระบบการผลิตแบบคราวละมากๆ ฝ่ายการตลาดจะพยากรณ์ความต้องการสินค้าไว้สูงสุดในระยะยาวและวางแผนความต้องการวัสดุสำหรับอนาคตข้างหน้า โดยการประมาณการสั่งซื้อวัตถุดิบและชิ้นส่วนต้องเพียงพอต่อยอดสินค้าที่พยากรณ์ไว้ และเตรียมไว้พร้อมภายในโรงงานก่อนที่การผลิตจะเริ่มขึ้น ถ้าสมมุติว่าวัตถุดิบและชิ้นส่วนต่างๆ มักมาไม่ค่อยตรงเวลาก็ต้องมีการเผื่อเวลาในการสั่งซื้อ เพื่อให้วัตถุดิบและชิ้นส่วนมาถึงโรงงานล่วงหน้ามากขึ้น และถ้าสมมุติว่าตลาดไม่ต้องการสินค้าตามที่พยากรณ์ไว้ตั้งแต่แรก ก็ต้องมีการจัดเก็บสินค้าเพื่อรอจำหน่ายในโอกาสต่อไป

จากที่กล่าวมาก็คือ การคงคลังวัตถุดิบและสินค้า ซึ่งนอกจากความยุ่งยากในการคงคลังให้พอดีกับความต้องการแล้ว ค่าใช้จ่ายในการคงคลังยังสูงอีกด้วย จากรายงานของ David M. Anderson (2003) รายงานไว้ว่า เมื่อประมาณ 25 ปีที่ผ่านมา ค่าใช้จ่ายในการคงคลังโดยเฉลี่ยอยู่ที่ประมาณ 25% ของมูลค่าสินค้าและวัสดุคงคลัง หรืออาจพูดได้ว่าบริษัทต้องใช้เงิน 1 ล้านเหรียญสหรัฐให้กับของคงคลังที่มีมูลค่า 4 ล้านเหรียญสหรัฐ เพื่อเป็นค่าดอกเบี้ย ค่าพื้นที่จัดเก็บ ค่าประกัน และค่าบริหาร ถึงแม้ข้อมูลนี้จะเป็นของประเทศสหรัฐอเมริกา แต่ความสูญเสียในทำนองเดียวกันนี้ก็เกิดขึ้นในประเทศไทยเช่นกัน

การผลิตคราวละมากๆ แต่ละขั้นตอนจะทำการผลิตชิ้นงานจำนวนมาก และจะส่งไปยังขั้นตอนต่อไปก็ต่อเมื่อครบปริมาณที่ต้องการ และถ้ามีปัญหาอะไรเกิดขึ้นก็ยากที่จะมองเห็นและรับรู้ได้โดยง่าย เนื่องจากชิ้นงานจำนวนมากที่อยู่ระหว่างกระบวนการ (Work in Process: WIP) คอยปิดบังเอาไว้ กว่าจะพบปัญหาเหตุการณ์ก็มักจะล่วงเลยไปอย่างน้อยก็ 1 ชุด ที่ทำการผลิต (Batch) หมายความว่าอาจจะเสียทั้งชุดหรือต้องนำกลับมาแก้ไขทั้งชุดก็อาจเป็นได้

จะเห็นได้ว่าการผลิตคราวละมากๆ ถึงแม้จะมีความได้เปรียบในเรื่องส่วนลดเมื่อซื้อวัตถุดิบหรือชิ้นส่วนในปริมาณมากๆ มีการวางแผนการผลิตที่ง่ายกว่าเนื่องจากมีการปรับเปลี่ยนน้อยมาก แต่การผลิตคราวละมากๆ ก็ทำให้มีต้นทุนแฝงอยู่ในรูปของสินค้าและวัสดุคงคลัง รวมถึงโอกาสในการเกิดความสับสนในการควบคุมกระบวนการผลิตเนื่องจากงานระหว่างกระบวนการจำนวนมาก

สร้างความได้เปรียบโดยการกำจัดความสูญเสีย (Waste-free Production)

ปัจจุบันไม่ใช่ยุคของการสร้างความได้เปรียบด้วยขนาดของการผลิต ( Economy of Scale ) เนื่องจากการสร้างความได้เปรียบด้วยขนาดของการผลิต จำเป็นต้องทำการผลิตคราวละมากๆ ( Mass Production ) ซึ่งจะทำให้มีความสูญเสียในรูปของเงินจม ( Sunk Cost ) ตามมาอีกมากมาย ไม่ว่าจะเป็นการใช้พื้นที่ การคงคลังวัสดุ การจัดเตรียมอุปกรณ์เครื่องมือสำรอง และที่สำคัญการสร้างความได้เปรียบด้วยขนาดของการผลิตทำให้องค์การปรับตัวช้าและไม่ยืดหยุ่นเข้ากับการเปลี่ยนแปลง

โลกของการผลิตปัจจุบันเข่งขันกันด้วยการสร้างความได้เปรียบในการกำจัดความสูญเสียในระบบการผลิต ( Waste - Free Production) เพื่อเป็นหนทางไปสู่การปรับตัวที่ง่าย สะดวก และรวดเร็วกว่าคู่แข่งขัน หรือเรียกว่า ได้เปรียบที่ความเร็ว (Economy of Speed )

วัตถุประสงค์
  1. เพื่อให้บุคคลของบริษัทตระหนักถึงความสูญเสียที่เกิดขึ้นในกระบวนการผลิต
  2. เพื่อให้บุคลากรของบริษัทเข้าใจแนวความสำคัญ และการปฏิบัติกิจกรรมต่างๆ เพื่อลดความสูญเสีย
  3. เพื่อให้บุคลากรของบริษัททุกคนมีส่วนร่วมในการปรับปรุง และลดความสูญเสียในส่วนของตนเอง
  4. เพื่อให้บริษัทมีสถานที่ทำงานเป็นระเบียบ การไหลของวัสดุไม่ติดขัด และมีกระบวนการป้องกันความผิดพลาด
เป้าหมาย
  1. มีการจัดสถานที่ทำงานที่สอดคล้องกับระบบการผลิตแบบปราศจากความสูญเสีย
  2. มีการจัดระบบการไหลของวัสดุและการทำงานที่ต่อเนื่อง ลด WIP และการคงคลังประเภทต่างๆ
  3. มีการวางแผนและจัดทำการป้องกันความผิดพลาดด้วยตัวของกระบวนการ
  4. มีการลดเวลาการตั้งเครื่องหรือเปลี่ยนรุ่นการผลิตให้เหลือน้อยที่สุด
ผลที่คาดว่าจะได้รับ
  1. บริษัทจะมีการปรับปรุงการจัดสถานที่ทำงาน ( Workplace Organization )
  2. บริษัทจะมีระบบการทำงานที่ไหลลื่นอย่างต่อเนื่อง และลดความสูญเสียจากการคงคลัง ( Uninterrupted Flow )
  3. อัตราของเสียและการทำงานที่ผิดพลาดลดลง ( Error - Free Processing )
  4. Single - Minute Exchange of Die ( SMED ) ( Insignificant Changeover )
ระดับของการผลิตแบบปราศจากความสูญเสีย ( WFP Level)


  Four Drivers to WFP
 
Workplace Organization Levels Uninterrupted Flow Levels Error - Free Processing Levels Insignificant ChangeoverLevels
 
I II III IV V VI
I II III
I II
I II
WFP Level I
      O    
  O  
O  
O  
WFP Level II
        O  
  O  
  O
O  
WFP Level III
          O
    O
  O
  O



การผลิตแบบทันเวลาพอดี (Just-In-Time: JIT)

การผลิตแบบทันเวลาพอดี เป็นระบบการผลิตที่นำมาใช้เพื่อสนองปรัชญาในการผลิตที่มุ่งเน้นกำจัดความสูญเสียหรือกิจกรรมที่ไม่เกิดมูลค่าต่างๆ ออกจากระบวนการ ซึ่งพัฒนาขึ้นโดยบริษัทโตโยต้า ประเทศญี่ปุ่น เพื่อให้การบริหารจัดการวัตถุดิบและชิ้นส่วนเข้าสู่กระบวนการผลิตในปริมาณและเวลาที่ต้องการ เพื่อให้ผลิตเป็นสินค้าได้พอดีกับความต้องการทั้งปริมาณและเวลา ทั้งนี้ เพื่อลดความสูญเสียและต้นทุนที่มาจากการคงคลัง และลดงานระหว่างกระบวนการอันเป็นข้อเสียของการผลิตแบบคราวละมากๆ

การผลิตแบบทันเวลาพอดี ถึงแม้จะช่วยลดความสูญเสียอย่างที่เคยมีในการผลิตแบบคราวละมากๆ ได้ แต่การผลิตแบบทันเวลาพอดีก็จะมีปัญหาตรงที่ต้องคอยปรับตั้งกระบวนการและการวางแผน รวมถึงการบริหารความร่วมมือกับผู้ผลิตจากภายนอก (Supplier) โดยสรุปการผลิตแบบทันเวลาพอดี ต้องมีการเปลี่ยนแปลงที่ต่างจากการผลิตคราวละมากๆ ดังต่อไปนี้
  1. ต้องมีการจัดสมดุลสายการผลิต ให้แต่ละสถานีงานมีภาระงานเท่ากัน และสามารถรองรับผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายได้
  2. ต้องลดหรือกำจัดเวลาที่ใช้ในการตั้งเครื่องเมื่อเปลี่ยนรุ่นการผลิต (Setup Time) โดยมีเป้าหมายอยู่ที่การเปลี่ยนแปลงแต่ละครั้งต้องไม่เกิน 10 นาที หรือที่เรียกกันว่า SMED (Single Minute Exchange of Die) หรือการเปลี่ยนรุ่นการผลิตโดยกดปุ่มเดียว (One-Touch-Setup) ซึ่งทั้งหมดนี้จะเกิดขึ้นได้คงต้องอาศัยการวางแผน การออกแบบกระบวนการ และการออกแบบผลิตภัณฑ์ที่ดี
  3. ต้องลดขนาดของการผลิตและการสั่งซื้อแต่ละคราว (Lot Size) ซึ่งแน่นอนว่าทำให้เกิดจำนวนครั้งของการตั้งเครื่องและจำนวนครั้งของการสั่งซื้อที่มากขึ้น
  4. ต้องลดเวลาในการผลิตและส่งมอบ (Production Lead Time และ Delivery Lead Time) ซึ่งเวลานำในการผลิตสามารถลดลงได้โดยความร่วมมือกันระหว่างหน่วยผลิต ส่วนการลดเวลานำในการส่งมอบก็สามารถลดลงได้โดยความร่วมมือและการติดต่อประสานงานที่ดีกับผู้ผลิตจากภายนอก
  5. ต้องมีการบำรุงรักษาเครื่องจักรเชิงป้องกันเพื่อให้เครื่องจักรมีความพร้อมอยู่ตลอดเวลา ซึ่งการผลิตแบบทันเวลา เครื่องจักรจะมีโอกาสหยุดให้บำรุงรักษามากกว่าการผลิตครั้งละมากๆ
  6. ต้องมีแรงงานแบบหลายทักษะ (Flexible Work Force) เช่นสามารถใช้เครื่องจักรได้ สามารถบำรุงรักษาได้ สามารถตรวจสอบคุณภาพได้และสามารถทำงานอื่นได้ ซึ่งแตกต่างจากการผลิตคราวละมากๆ ที่จะใช้แรงงานที่เชี่ยวชาญเฉพาะอย่าง
  7. ต้องการผู้ผลิตจากภายนอกที่เชื่อถือได้ และมีระบบประกันคุณภาพที่จะไม่ทำให้ชิ้นส่วนด้อยคุณภาพมาถึงโรงงาน รวมถึงมีระบบประเมินผู้ผลิตจากภายนอก
  8. ต้องขนถ่ายชิ้นงานระหว่างหน่วยผลิตคราวละน้อยๆ หรือถ้าเป็นไปได้ก็คราวละหนึ่งหน่วย (Small-Lot-Conveyance หรือ One-Piece Flow) ทั้งนี้เพื่อลดเวลานำและลดปริมาณงานระหว่างกระบวนการ

การผลิตแบบ Lean (Lean Production)

คำว่า Lean เกิดขึ้นยุค ค.ศ.1980 เพื่อใช้อธิบายระบบการผลิตของโตโยต้า (Toyota Production System) ในขณะที่ทำการศึกษาเปรียบเทียบระบบการผลิตรถยนต์ในประเทศต่างๆ ของสถาบัน MIT (Massachusetts Institute of Technology) ประเทศสหรัฐอเมริกา จากการศึกษาในครั้งนั้น พบว่า บริษัท โตโยต้า สามารถผลิตรถยนต์แข่งขันได้ทั่วโลก เนื่องจากมีการพัฒนาประสิทธิภาพของการออกแบบ การผลิต การตลาดและการบริการ ซึ่งการพัฒนาดังกล่าวมีปัจจัยความสำเร็จอยู่ที่การกำจัดความสูญเสียในกระบวนการและการใช้ประโยชน์จากบริษัทที่จัดส่งชิ้นส่วนให้โตโยต้า เพื่อร่วมกันสร้างคุณค่าให้กับลูกค้าที่ใช้รถยนต์ Moden (1993), Ohno (1990) และ Shingo (1989) ได้อธิบายลักษณะของการผลิตแบบ Lean ไว้ในเชิงเปรียบเทียบกับการผลิตคราวละมากๆ ว่า
  1. ต้องใช้เวลาเพียงครึ่งเดียวในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่
  2. ต้องใช้ชั่วโมงการทำงานของวิศวกรเพียงครึ่งเดียวในการออกแบบ
  3. ต้องใช้แรงงานเพียงครึ่งเดียวในการผลิต
  4. ต้องลงทุนเพียงครึ่งเดียวในเรื่อง เครื่องมือ สิ่งอำนวยความสะดวกและพื้นที่โรงงาน
สังเกตว่าทั้งระบบการผลิตแบบทันเวลาพอดี และระบบการผลิตแบบ Lean ต่างก็มีปรัชญาในการผลิตที่เหมือนกัน คือ มุ่งกำจัดความสูญเสียที่เกิดขึ้นในกระบวนการผลิตหากทำการผลิตคราวละมากๆ แต่การผลิตแบบทันเวลาพอดี และแบบ Lean ก็มีความสูญเสียในเรื่องเวลาการปรับตั้งกระบวนการ เนื่องจากเปลี่ยนรุ่นการผลิต นอกจากนั้น ยังมีความยุ่งยากในการวางแผนและควบคุมการผลิต รวมถึงความยุ่งยากในการควบคุมผู้ผลิตชิ้นส่วนจากภายนอก ในภาพ เป็นการสรุปข้อดี ข้อเสีย และความสูญเสียต่างๆ ที่เกิดขึ้นจากปรัชญาและระบบการผลิต
การเปรียบเทียบปรัชญาและระบบการผลิต

ปรัชญาการผลิต ระบบการผลิต ความสูญเสียจาก ข้อดี ข้อเสีย
สร้างความได้เปรียบด้วยขนาดของการผลิต (Economy of Scale) การผลิตคราวละมากๆ - การผลิตมากเกินไป
- การเก็บสต็อกมากเกินไป
- งานระหว่างกระบวนการ		 - ต้นทุนต่อหน่วยต่ำ
- การวางแผนและควบคุมการผลิตทำได้ง่าย
- มีการใช้ประโยชน์สูงสุดจากเครื่องจักรและอุปกรณ์		 - เกิดต้นทุนแฝง เนื่องจากความสูญเสียประเภทต่างๆ
- ไม่มีความยืดหยุ่น เมื่อต้องการเปลี่ยนแปลง
- ล่าช้าต่อการแก้ปัญหา
สร้างความได้เปรียบโดยการกำจัดความสูญเสีย (Waste-free Production) - การผลิตแบบทันเวลาพอดี (Just-In-Time) - การเปลี่ยนรุ่นการผลิต
- อัตราการใช้ประโยชน์จากเครื่องจักรอุปกรณ์		 - ไม่มีต้นทุนจมกับของคงคลัง
- มีความยืดหยุ่นสูงสามารถปรับกระบวนการได้ง่าย
- สามารถแก้ปัญหาได้ทันท่วงที		 - มีความยุ่งยากในการวางแผนและควบคุมการผลิต
- ต้องการความร่วมมือจากผู้ผลิตจากภายนอก (Supplier)
- ต้องสร้างแรงงานแบบหลายทักษะ
  - การผลิตแบบ Lean (Lean Production) - การเปลี่ยนรุ่นการผลิต
- อัตราการใช้ประโยชน์จากเครื่องจักรอุปกรณ์		 - ไม่มีต้นทุนจมกับของคงคลัง
- มีความยืดหยุ่นสูงสามารถปรับกระบวนการได้ง่าย
- สามารถแก้ปัญหาได้ทันท่วงที		 - มีความยุ่งยากในการวางแผนและควบคุมการผลิต
- ต้องการความร่วมมือจากผู้ผลิตจากภายนอก (Supplier)
- ต้องสร้างแรงงานแบบหลายทักษะ


ความสัมพันธ์ระหว่างระบบและประเภทของการผลิตตามความหลากหลายและปริมาณของผลิตภัณฑ์

ความหลากหลายและปริมาณของผลิตภัณฑ์ ระบบการผลิต ประเภทของการผลิต
Mass
J IT
Lean
ตามลักษณะการจัดจำหน่าย
ตามลักษณะสายการผลิต
Made to Order Made to Stock Assembly to Stock Project Job Shop Batch Line Flow Continuous
มีความหลากหลายและปริมาณต่ำมาก       O     O        
ความหลากหลายสูงและปริมาณต่ำ   O O O       O O    
ความหลากหลายพอประมาณและปริมาณสูง O O O   O O   O O O  
ผลิตภัณฑ์ชนิดเดียวและปริมาณสูงมาก O       O           O

บริการให้ปรึกษาแนะนำ ติดต่อ Administrator
E-mail : admin@tpmconsulting.org
Tel. 0-2207-2698 / 0-9762-4079
Fax. 0-2939-3588